開門見山，與團隊成員要展開有效的溝通，要做到的就是溝通之前：

了解團隊成員的期待。

不了團隊成員的期待，硬把自己的想法強加給團隊，效果往往適得其反，團隊不會做你期待的事情，他們只會為自己的期待而努力，而溝通的過程就是在團隊的期待和你的期待之間，架起一座橋梁，共同通向彼此期待的彼岸。

有一個很有啟發意義的小故事和大家做一個分享：

一把堅實的大鎖掛在鐵門上，一根鐵桿費了九牛二虎之力，還是無法將它撬開。鑰匙來了，只見它將瘦小的身子鉆進鎖孔，只輕輕一轉，那大鎖就“咣當”的一聲被打開了。鐵桿感覺很奇怪，便問：“為什么我費了那么大力氣也打不開，你卻輕而易舉就把它打開了呢？”

鑰匙說：“因為我了解它的心。”

任何一個組織和團隊在工作中，都會或多或少存在矛盾與問題，這些矛盾與問題是橫在組織、團隊領導者和團隊成員之間的那把“鎖”，領導者如何才能找到打開團隊成員“心鎖”的鑰匙呢？

我認為，唯有了解他們的期待，真誠的溝通，才是化解矛盾與問題的最好方式，也是溝通上下級感情的最好渠道，它就是管理者應該時刻放在口袋里的那把“鑰匙”，在了解溝通對象的期待的基礎上，以“一把鑰匙開一把鎖”進行有針對性的溝通。

我非常喜歡一個童話故事，來來回回的不知道讀過多少遍了，這個故事對我商業的理解、管理的理解、溝通的理解，具有著非常大的啟發意義，它是法國作家埃克蘇佩里寫的一個成人童話叫《小王子》。小王子這個童話故事，我認為它包含了很多商業、營銷、管理和溝通的智慧，大家有興趣可以買了讀一讀。

 《小王子》的故事梗概是這樣的：

在一個遙遠的外星球上住著一個小王子和一朵玫瑰花，有一次，小王子和玫瑰花吵架了，小王子一氣之下，就離開了他的星球，在宇宙中飄呀飄呀到處游蕩。

某天，小王子來到地球，游蕩到一片森林里面，森林里有花草有綠樹，小王子正玩得高興呢，一抬頭，小王子看到了一只小狐貍，小王子感覺到有些孤獨，就對著狐貍說：

“小狐貍啊，你來跟我玩吧。”

小狐貍就說：“不行，我不能跟你玩，因為你還沒有開始馴養我。”

小王子是外星人，不知道什么叫馴養，就問：“什么叫馴養？”

小狐貍跟他說：“馴養就是我跟你連接，我們建立關系，在你還沒有跟我連接的時候，你跟世界上千千萬萬個小孩子一樣，跟我沒有關系，我也跟千千萬萬只小狐貍一樣，跟你沒有關系，當你馴養我之后，我就跟你發生關系了，我們就連成一體了。”

實際馴養的過程，就是了解期待的過程。

馴養的過程，就是承擔起愛，承擔起責任，去了解期待，表成彼此依賴的過程。

“愛與責任，期待與依賴”，也是管理、商業和營銷、溝通的最重要的本質。

在溝通的問題上，德魯克有這樣的一個主張：“要根據對方的期望去溝通。而不是想要表達我要賣什么，我要講什么，這不重要，而是對方的價值觀是什么？他期待什么？他需求什么？他不要什么？他討厭什么？這個時候我們越來越清楚，原來我們要提供的是他接納的、他想要的，這個時候期望就可以得到滿足。”

如何才能根據團隊成員的期待去溝通呢？關鍵還在于領導者，所以，我建議領導者可以從以下兩個方面去努力：

一、練就察覺力：上下共鳴的基礎

如何去感受他人的感受，怎樣才能了解團隊成員的期待呢？這需要領導者去練就較強的察覺力，察覺力的練就主要表現在兩個方面：

第一，領導者必須要對自己我的情緒、情感模式進行深入的覺察。其范疇包括外審和內省兩個角度。

外審，就是從外界賦予的頭銜、職位、責任上來審視自己，要完成這個過程，領導者要回答下列的問題。

1、我是誰？

2、在我所處的位置上，人們希望我做什么？

3、我的職責、職能角色是什么？

4、我的職責要求我具有什么樣的品德和倫理道德？

5、我具有什么樣的個性特質？

6、以前的生活經歷對我的心智模式、行為模式產生了怎樣的影響？

7、對待生活，自己是屬于“反應式“還是”回應式“的？

內省，則是在對以上問題進行分析整合后的自我認知：

1、我內在的一切是否與外在的一切相符合？

2、我內在的自己是否喜歡目前自己所擔任的角色？

3、我是否可以清楚地區分出哪部分外在的自己是內在的自己所喜歡的？哪部分是不喜歡、不接受的？

4、我如何對此進行調整？調整計劃又是怎樣的？

第二，覺察力的另一個層面是管理者對團隊成員情緒、情感的敏感度。

想要真正知道他人的心理，首先要求領導者持有開放的態度。開放態度背后的關鍵在于強烈的好奇心：即管理者是否對他人行為背后的態度、信仰、經歷保持敏銳的好奇，愿意以開放的姿態與他人一起進行深入的探討，在各種可能性之間共同尋求一個多贏的最大化值。眾所周知，企業中最大的成本其實就是溝通成本，誤會的存在大多是因為彼此認知間的巨大鴻溝。

唯有放下偏見，保持高度好奇心和開放的覺察態度，才能讓管理者真正洞察到員工的情緒、情感所在的位置，直抵員工心靈去溝通，如此才能消除歧見，實現上下同心的局面。

二、有針對性地去溝通

了解溝通對象的期待是成功溝通的第一步，只有在此基礎上，你才可能選擇更具針對性的方式去溝通。

在溝通的實施階段，要注意以下幾個細節：

第一，對不同的人使用不同的溝通語言。

在同一個組織、團隊中，不同的員工往往有不同的年齡、教育和文化、家庭背景，更重要的是，不同的人有著不同的個性特征。

這些不同，會使得他們對相同的話語產生完全不同的理解。因此，在溝通時，領導者就需要用對方熟悉的語言，以他們能夠理解的方式去溝通，否則，效果只會適得其反，達不到溝通的目的。

第二，要及時對溝通做出反饋。

溝通的最大障礙在于領導者的意圖被團隊成員誤解或理解不到位，要避免這種情況的出現，領導者可以在溝通后，做好跟進工作，讓下團隊成員對溝通內容以及對領導的意圖的理解做出反饋。比如，當你向團隊成員布置了一項任務之后，就可以接著向其詢問：“你明白我的意思了嗎“同時要求團隊成員把任務按其理解復述一遍。通常情況下，如果復述的內容與自己的意圖一致，那就說明溝通是有效的。

第三，避免情緒化。

在團隊成員進行溝通時，應該盡量保持理性和克制，如果情緒出現失控，則應當暫停進一步溝通，直至恢復平靜。當然，這種情緒化主要指的是一些消極、負面的情緒。尤其是在溝通遇到矛盾、分歧、不和諧、上下不一心等情況時，溝通雙方會出現一些負面的情緒化表現。

對此，領導者應該多從自身找原因，始終保持一種開放、積極、樂觀的融合情緒。

開放的姿態能讓領導者更好地打開團隊成員的心扉，而積極、樂觀的情緒往往會在和諧的氣氛中感染被管理者，穩定下屬的情緒，激勵他們的溝通欲望和積極性。

第四，在尊重的基礎上去溝通。

領導者和團隊成員雖然是上下級的從屬關系，但這不表示上級可以借助強權，可以不顧員工的感受，以居高臨下的姿態去同他們溝通，這樣只會引起下屬的反感和抵觸情緒，反而不利于溝通的正常進行。有智慧的領導者，會給予團隊成員充分的尊重，滿足他們的自尊心，如此才能讓他們敞開心扉去溝通。

世界500強企業長年營收排名第的沃爾瑪在這方面就做得非常好，它作為全球最大的公司，擁有著200多萬名員工，但該公司卻從不把員工當作“雇員“來看待，而是視為“合伙人”和“同事”。公司內部沒有上下級之分，下屬對上司也直呼其名，很好地營造一種上下平等、親切、溫馨的工作氣氛與溝通氛圍。這種氛圍讓員工意識到，自己和上司都是公司內平等而且重要的一員，只是分工不同而已。從而全心全意地投入工作。為公司，也為自己謀求更大的利益。騰訊的馬化騰也在騰訊內部一開始就建立了這樣的一種文化，騰訊在此也受益頗多。

了解團隊成員的期待，展開有針對性的溝通，這是降低內部溝通成本非常有效的方法，讀完此文，可以在公司內部進行討論，并將此方法進行實踐。